2020.05.29

病院のプロジェクト事例5:入退院支援センター改善

病院・プロジェクトの概要

病院の現状・経営課題

クライアントは大学病院ということもあり、各診療科の独立性が強く、病床管理は稼働率優先で各診療科(病棟)が別々に動いていました。常に2か月以上の手術待ちがあり満床状態の病棟がある一方、ガラガラの病棟もあるなど全体最適が図れておらず、病院全体のDPC期間Ⅱ超率は50%を超えていました。

近年は全国的に病床機能分化と在院日数短縮が進み、急性期病院では入院から退院までの円滑な支援と後方施設との連携が重要になっています。クライアントは退院支援部門があまり機能しておらず、関連加算/指導料がほとんど算定できていないだけでなく、在院日数が延長する要因にもなっていました。

クライアントは全国の大学病院より低い1日単価が課題であり、病院全体で病床管理と退院支援を仕組み化して病床を高回転させることで入院1日単価を上げ、収益性を高める必要がありました。

課題解決に向けたアプローチ

  1. 入院支援部門と退院支援部門の統合と機能集約
    別組織であった入院支援部門と退院支援部門を「入退院支援センター」として統合し、これまで外来・入院支援部門・病棟でそれぞれ実施していた入院時業務を集約することで、漏れや重複を減らし効率化を図りました。
  2. 病床管理の権限移譲
    退院日はこれまで主治医が決定していましたが、病棟にいる時間の少ない医師では緻密な病床管理まで対応することができません。そのため、各病棟師長が退院日の調整をすることとし、病床管理の権限を看護部に移譲しました(責任者は副看護部長)。
    また、週2回30分、入退院支援センターの看護師と病棟師長が病床管理カンファを開催して全病棟の稼働率や予定・退院予定情報を共有し、条件次第で他診療科の患者でも受け入れるようにするなど、病床稼働率の平準化を図りました。
  3. 加算/指導料の算定件数最大化を前提とした退院支援フローの構築
    退院支援は多くの加算/指導料で評価されています。業務マニュアルの整備、評価表の簡素化、チェック機能構築などを通して、加算/指導料を漏れなく算定できる退院支援フローを確立させました。

実施効果

病床管理と退院支援フローの改善により、稼働率を下げることなく在院日数を短縮することができ、期間Ⅱ超率は約10ポイント低下しました。入退院支援加算、入院時支援加算、介護連携等指導料などの加算/指導料の算定件数増加と併せて、入院1日単価が前年度から約1,000円アップし、年間約2億円の増収を達成しました。その背景には、入退院支援センターがコントロールタワーとして機能したことが挙げられます。入退院支援センターに入院時業務を集約したことで、退院支援に必要な情報を入院前から把握し病棟と共有できるようになっただけでなく、外来や病棟の医師・看護師の業務負担軽減にもつながりました。

 

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