より大きな筋肉をつけるためには、まず脂肪を付けることが必要

筋肉を使うスポーツをやってこられた方であれば一度は聞いたことがあるかと思いますが、今まで持ち上げられなかったバーベルを持ち上げるパワーを付けるためにはより筋肉を付けねばならず、より筋肉を付けるためには脂肪をある程度付ける必要があります。

既存の事業の立ち上げフェーズではあまりコスト（脂肪）体質になることはありません。事業が成長し、成熟すると（結果が出て、報酬を貰いだすと）少しずつコストが嵩み（脂肪が付き）だし、気付くと不要なコスト（脂肪）が付いてしまったりします。

「成長のためのコスト」という観点で今日は話を進めていきましょう！

諸行無常であることを意識し、2年に1度はコスト構造を見直す

”一つの事業の寿命は30年”と1980年代半ばのバブル時代には言われていました。しかし、工業化社会から情報化社会になり、さらにポスト情報化社会になろうとしている現代では、一つの事業の寿命は1/10の3年ぐらいになっているのではと感じています。ここでは”寿命”の定義を『他社と比べて突出した競争力があり、利益を謳歌できる期間』としています。つまり3年の間で類似やより良いサービスが開発されていき、自社の事業の突出した競争力が無くなっていくことを表しています。

そこで、新しい製品やサービスを開発してから3年目を過ぎたら【利益】を維持、成長させるためにも【コスト】について見直すことをお勧めします。

客観的な視点で事業の採算を評価し、改善活動に繋げましょう

経営者の肝入りで始まったサービスや思い入れが強い製品が売れている状況の中で、コスト削減活動を社内で推進するのは非常に労力が掛かります。

一方、海外を見ればGoogle社やGE（ゼネラルエレクトリック）社、国内であれば三菱商事やSonyなど、時代の趨勢を読み客観的な指標（KPI）を基に事業を判断し、製品やサービス、そして事業をその時代に即した自社の強みに基づき次々と変化させていき、会社としてどんどん成長している事例は枚挙に暇がありません。

ここで敢えて悪い例をお伝えします。創業者が発明した生産技術で日本国内では人工栽培できなかった食物が人工栽培できるようになり、一代で売上250億円、従業員1,000人の会社になったメーカーがあります。その後、他社でも人工栽培技術が開発されたものの、事業が非常に順調であったため、上場後も社内に「調達組織」がありませんでした。つまり、売上が良かったがため、コスト削減を行う組織の重要性に創業者である経営者が気付いてなかったのです。
そうこうするうちに事業の成長が鈍化し、経営層に外部の会社からの視点が入ることとなりました。早急に成長戦略を客観的な数字や顧客の声等をベースに作られることになりました。最初に経営層全員が合意したのが【コスト削減】への取組みの必要性でした。早速、外部のコストコンサルティング会社とともに約1年のコスト削減プロジェクトを開始されました。創業者の想いだけで決まっていた仕様や生産工程、取引先が見直され、あれよあれよという内にコストが下がっていきました。

このように事業、サービス、製品の開発当初のままのやり方では遅かれ早かれ利益が縮小していきます。利益こそ企業が永続的に発展するための原資です。

大きくなった筋肉で、さらに企業を発展させることが可能

先ほどのメーカーの続きではありますが、コスト削減をした結果として企業価値も向上し、他社に非常に良い価格で協業のための株式譲渡が達成されました。得た資金により、さらなる企業の発展に向けた投資ができるようになったのです。

企業として発展し続けることはポスト情報化社会になり、より厳しくなっています。利益という企業活動の原資を確保する手段を増やすため、「コスト削減」という手段を持つことがさらに必要となっていくのでしょう。